Unternehmenskultur sichtbar machen 

Warum sie mehr ist als ein „Nice-to–have„ – und wie wir sie bei SKOPOS VIEW messbar machen

Employee Wellbeing

Warum Unternehmenskultur mehr ist als ein „Nice-to-have“ 

Die Unternehmenskultur umfasst die gelebten Werte, Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmens – sie prägt dessen „Charakter” oder Persönlichkeit. Die Kultur beeinflusst, wie Entscheidungen getroffen, kommuniziert und zusammengearbeitet wird. Dabei tragen verschiedene Faktoren zur Ausgestaltung der Unternehmenskultur bei: 

  • Werte und Normen:

    Sie spiegeln die grundlegenden Überzeugungen und Prinzipien wider, die im Unternehmen als verbindlich gelten. Diese können je nach Organisation stark variieren und prägen das Verhalten sowie das Miteinander im Arbeitsalltag. 

  • Kommunikation:

    Die Art und Weise, wie Informationen ausgetauscht und Wissen weitergegeben wird, ist ein zentraler kultureller Indikator – sei es hierarchieübergreifend, transparent oder zurückhaltend. 

  • Führung:

    Führungsstile und das Verhalten von Führungskräften wirken stark auf die gelebte Kultur. Sie schaffen Orientierung, setzen einen Rahmen und wirken als kulturelle Multiplikator:innen. 

  • Arbeitsumfeld:

    Auch die physische Arbeitsumgebung trägt zur Kultur bei – etwa durch Gestaltung von Räumen, Möglichkeiten für Austausch oder Rückzug und die Art, wie flexible Arbeit organisiert ist. 

  • Mitarbeitendenidentifikation:

    Das Maß an Zugehörigkeit, Engagement und Stolz auf das Unternehmen ist der Ausdruck einer starken Kultur – und gleichzeitig auch das Ergebnis dieser.

  • Umgang mit Konflikten und Fehlern:

    Die Frage, ob Fehler als Lernchance gesehen oder sanktioniert werden, zeigt, wie offen und entwicklungsorientiert die Kultur tatsächlich ist.

  • Feedback-Kultur:

    Eine Kultur, in der regelmäßiges, ehrliches und konstruktives Feedback gefördert wird, unterstützt die persönliche Entwicklung aller Mitarbeitenden und stärkt dadurch auch die Zusammenarbeit.

  • Stakeholder-Beziehungen:

    Der Umgang mit externen Anspruchsgruppen – wie Kund:innen, Lieferant:innen oder Partner:innen – spiegelt Werte wie Verlässlichkeit, Offenheit oder Innovationsfreude wider.

Gerade im Kontext von New Work, hybriden Arbeitsmodellen und Fachkräftemangel verdient die Unternehmenskultur mehr Aufmerksamkeit denn je. Sie ist kein „weicher” Faktor am Rand, sondern ein entscheidender Hebel für Orientierung, Stabilität und Anschlussfähigkeit – für Menschen wie für Organisationen. 

New Work bringt neue Anforderungen an Flexibilität, Selbstverantwortung und partizipative Führung mit sich und diese lassen sich nur dann erfolgreich umsetzen, wenn die kulturellen Voraussetzungen stimmen. Ohne kulturelle Offenheit und gemeinsame Werte bleibt New Work ein leeres Versprechen. Erst wenn Führung, Entscheidungswege und Zusammenarbeit kulturell getragen werden, entsteht echte Veränderungsfähigkeit. 

Hybride Arbeitsmodelle wiederum fordern den Menschen im System heraus. Wer räumlich flexibel arbeitet, braucht umso mehr Verlässlichkeit im Miteinander. Vertrauen, transparente Kommunikation und ein gemeinsames Verständnis von Zusammenarbeit werden zu kulturellen Schlüsselkompetenzen. Eine starke Unternehmenskultur, schafft Verbindung – auch auf Distanz – und ermöglicht Zugehörigkeit trotz physischer Trennung. 

Und schließlich: Der Fachkräftemangel zwingt Unternehmen, sich als attraktive Arbeitgeber zu positionieren. Dabei wird Unternehmenskultur zu einem entscheidenden Unterscheidungsmerkmal. Nicht Gehalt oder Benefits binden Talente langfristig, sondern Sinn, Haltung und ein Arbeitsumfeld, das Wertschätzung und Entwicklung ermöglicht. Eine gelebte, konsistente Kultur stärkt die Loyalität bestehender Teams – und zieht neue Mitarbeitende an, die mehr suchen als nur einen Job. 

 

Unternehmenskultur sichtbar und gestaltbar machen – mit den richtigen Fragen 

Unternehmenskultur zählt zu den zentralen immateriellen Vermögenswerten eines Unternehmens. Ihre Wirkung auf den Unternehmenserfolg ist jedoch häufig indirekt, vielschichtig und zeigt sich oft erst mit zeitlicher Verzögerung – etwa in der Qualität von Entscheidungen, der Innovationskraft oder der Mitarbeitendenbindung. Genau deshalb gilt Kultur oft als “weich”, schwer fassbar und damit auch als schwierig zu steuern. 

Umso wichtiger ist es Kultur gezielt sichtbar und nutzbar zu machen. Das gelingt durch vier zentrale Hebel:  

  • Klare Definition und Kommunikation

    Kulturelle Werte, Haltungen und Zielbilder müssen gemeinsam entwickelt, verständlich beschrieben und unternehmensweit vermittelt werden. Nur so werden sie auch im Alltag wirksam.

  • Kultur messbar machen

    Befragungsdaten liefern wertvolle Hinweise auf kulturelle Muster. Zum Beispiel zu Vertrauen, Partizipation oder Feedback. Diese sollten systematisch als Kulturindikatoren genutzt und regelmäßig beobachtet werden.

  • Ganzheitliche Integration

    Kultur darf kein isoliertes Thema der Personalabteilung sein. Sie gehört in alle relevanten Prozesse – von Führung und Talententwicklung bis zur strategischen Unternehmenssteuerung.

  • Transparenz und Dialog

    Wer kulturelle Entwicklung ernst nimmt, muss regelmäßig über Fortschritte, Spannungsfelder und Veränderungsbedarfe sprechen – offen, reflektiert und mit Beteiligung der Mitarbeitenden.

Unternehmenskultur ist messbar – vorausgesetzt, die Befragung folgt einer klaren, systematischen Herangehensweise. Mitarbeitendenbefragungen bilden die kulturelle Dimension nicht nur implizit (z.B. über Fragen zu Zusammenarbeit und Führung), sondern auch explizit über auf Kultur gerichtete Items ab. So machen wir sichtbar, was im Alltag tatsächlich gelebt wird und wo Spannungen zwischen formulierten Werten und erlebter Realität bestehen. 

Fragebögen erfassen gezielt zentrale Kulturfelder wie: 

  • Unternehmenswerte und ihre Glaubwürdigkeit

  • Arbeitsklima und kollegiale Zusammenarbeit

  • Führungskultur, Vertrauen und Beteiligung

  • Kommunikationsverhalten und Informationsfluss

  • Balance zwischen Leistungsorientierung und Fürsorge

Durch diese Themenfelder liefern Befragungen nicht nur Momentaufnahmen, sondern ermöglichen eine kontinuierliche Beobachtung und Entwicklung der Kultur. Sie schaffen eine Datengrundlage, um kulturelle Stärken sichtbar zu machen und gezielt an Schwachstellen anzusetzen. 

Bei der Entwicklung wirksamer Items reicht es nicht aus, lediglich Symptome wie Zufriedenheit oder allgemeine Einstellungen abzufragen. Ziel muss es sein, kulturelle Muster und deren Wirkung im Arbeitsalltag sichtbar zu machen. Der Fokus liegt daher auf der kulturellen Dimension, also auf den Überzeugungen, Routinen und Verhaltensweisen, die den Arbeitsalltag prägen.  

Ein wirkungsvoller Fragebogen enthält idealerweise:  

  • verhaltensbasierte Items, die konkrete Erlebnisse und Handlungen abbilden (z.B. „In meinem Team werden Fehler offen angesprochen.” statt „Ich bin mit dem Umgang mit Fehlern zufrieden.”) 

  • qualitative, offene Fragen, die Raum für individuelle Perspektiven und Kontext schaffen – etwa zu wahrgenommenen Widersprüchen zwischen Anspruch und Realität, und eine

  • gezielte Abdeckung zentraler kultureller Dimensionen wie Führung, Zusammenarbeit, Entscheidungsprozesse oder Feedbackkultur. 

So entsteht ein differenziertes Bild der gelebten Unternehmenskultur – jenseits von Zufriedenheitswerten und Stimmungsbildern. 

 

Vom Messen zum Gestalten: Der Follow-up als kultureller Hebel 

Mitarbeitendenbefragungen sind ein wertvolles Instrument, um die Unternehmenskultur, Zufriedenheit und wahrgenommene Rahmenbedingungen sichtbar zu machen. Doch sie markieren nicht das Ende, sondern den Anfang eines kontinuierlichen Kulturentwicklungsprozesses. Entscheidend ist, was im Anschluss passiert und wie mit den Ergebnissen umgegangen wird. 

Drei Faktoren sind dabei besonders wichtig:  

  • Ergebniskommunikation

    Eine transparente und zeitnahe Rückmeldung der Ergebnisse ist zentral, um Vertrauen aufzubauen. Nur wenn Mitarbeitende sehen, dass ihre Rückmeldungen ernst genommen werden, entsteht die Bereitschaft, sich aktiv an Veränderungsprozessen zu beteiligen.

  • Maßnahmenplanung

    Befragungen sollten immer mit konkreten Handlungsimpulsen verknüpft sein. Das heißt: Ergebnisse müssen systematisch analysiert und in klar benannte Maßnahmen überführt werden – idealerweise gemeinsam mit den betroffenen Teams.

  • Kontinuierliche Evaluation

    Kulturentwicklung ist kein einmaliges Projekt. Wiederholte Befragungen, Pulsbefragungen oder ergänzende qualitative Formate helfen, Fortschritte sichtbar zu machen, blinde Flecken zu erkennen und die Wirksamkeit eingeleiteter Maßnahmen zu überprüfen.

So entsteht ein lernender Kreislauf: von der Messung über die Umsetzung bis zur Reflexion. Immer mit dem Ziel, Kultur aktiv zu gestalten und weiterzuentwickeln. 

Follow-up-Prozesse sind entscheidend, um kulturelle Veränderungen nach Befragungen oder Feedbackformaten nachhaltig zu verankern. Sie sorgen dafür, dass Ergebnisse nicht bloß dokumentiert, sondern in konkrete Maßnahmen und sichtbare Verhaltensänderungen übersetzt werden.  

Nur wenn auf die erhobenen Daten auch konsequentes Handeln folgt, entsteht Vertrauen und damit die Bereitschaft der Mitarbeitenden, sich aktiv an Veränderungsprozessen zu beteiligen. Follow-up bedeutet dabei mehr als die Ableitung einzelner Maßnahmen: Es geht um strukturierte Dialoge, partizipative Planung und klare Verantwortlichkeiten.  

So wird aus Feedback echte Entwicklung – Schritt für Schritt, aber mit langfristiger Wirkung.